چرا افراد در پی معنای بیشتر در کارشان هستند؟ - وبلاگ وبکو

به گزارش وبلاگ وبکو، این روز ها بیش از همواره می خواهیم کارمان معنا داشته باشد؛ و اساس کار معنادار این است که بدانیم در کنار هم چه کسی هستیم، چطور هوای هم را داریم، محیط چطور از ما پشتیبانی می نماید و چقدر احساس امنیت و تعلق و مهم بودن در کارمان داریم. این پیش احتیاج ها به ما یاری می نمایند هویت مان را به وسیله کارمان توسعه دهیم و در نتیجه به نسخه عظیم تری از خودمان تبدیل شویم.

جهانی اقتصاد در ادامه نوشت: خیلی از مشاغل خودشان ذاتا معنادارند؛ مشاغلی مثل مراقبت های بهداشتی، معلمی و مشاوره. اما شواهد بیشتری نشان می دهند که همه کارکنان احتیاج دارند در کارشان هدف داشته باشند.

نظرسنجی ها نشان می دهند 83 درصد کارکنان، معنادار بودن را جزو یکی از سه فاکتور مهم در شغل خود می دانند. موسسه مک کینزی این موضوع را ضریب معنا یا MQ تعریف نموده است. در حالی که ضریب هوشی یا IQ، شفافیت و احتیاج های علمی یک شغل را پوشش می دهد و هوش هیجانی یا EQ نشان دهنده سطوح قابل اعتماد بودن و همکاری است، MQ این احساس را در ما برمی انگیزد که کارمان تفاوت ایجاد می نماید.

هر سه این فاکتور ها با هم، رفاه کارکنان را بهبود می بخشند و بهره وری را افزایش می دهند. اگر در یک محیط کار IQ پایین باشد، انرژی کارکنان اغلب در جای غلط صرف می گردد. اگر EQ محیط کار پایین باشد، انرژی کارکنان در قالب سیاست های کاری و خودمدیریتی به هدر می رود. وقتی MQ محیط کسب وکاری پایین باشد، کارکنان انرژی چندانی به کارشان اختصاص نمی دهند و آن را صرفا یک شغل می بینند که آخر ماه درآمدی برایشان به همراه دارد.

رهبران سازمانی چطور می توانند MQ را افزایش دهند؟ مک کینزی در پاسخ سه استراتژی را مطرح می نماید:

استراتژی شماره 1 - رهبران سازمان برای الهام بخشی به تیم های خود، دو نوع داستان تعریف می نمایند. اولی: عملکرد ما پایین تر از استاندارد صنعت است و برای بقا باید تغییر چشمگیری ایجاد کنیم. تغییر تدریجی برای جذب سرمایه گذار کافی نیست. دومی: با توجه به دارایی ها، موقعیت بازار، مهارت ها و کارکنان وفادارمان، لایق فراتر از این ها هستیم و می توانیم در آینده ای قابل پیش بینی به رهبر بلامنازع صنعت مان تبدیل شویم.

مسئله ای که وجود دارد، این است که این داستان ها برای همه کارکنان الهام بخش نیستند. علاوه بر اینها، کارکنان باید حس نمایند بر جامعه، مشتری، تیم کاری و خودشان، اثرگذارند. در نتیجه رهبران سازمان باید داستان هایی را که تعریف می نمایند، متنوع سازی نمایند.

شرکت ها به جای وسواس به خرج دادن درباره عملکرد فصلی کارکنان یا جلو افتادن از رقبا، باید بر تغییر جهان و بهتر کردن آن، آسان تر کردن زندگی برای مشتریان، یا یاری کردن به کارکنان برای اینکه اهداف رشد شخصی خود را محقق نمایند، متمرکز شوند.

استراتژی شماره 2- نتایج تحقیقات درباره ماهیت انسان می گوید وقتی خودمان انتخابی داریم، به نتیجه آن انتخاب تعهد بسیار بیشتری داریم. درست است که در کسب وکار، رهبران سازمان نمی توانند اجازه دهند هر کسی درباره جهت خودش تصمیم گیری کند، اما می توانند از آن ها نظرخواهی نمایند و بازخورد مداوم بگیرند.

استراتژی شماره 3- اگر سازمان ها بودجه کافی برای دادن پاداش اقتصادی به کارکنان ندارند، باید بدانند انگیزه بخشی صرفا اقتصادی نیست و می توان از قدرت روش های دیگر استفاده کرد. وقتی افراد انتظار پاداش ندارند، حتی یک پاداش خیلی کوچک می تواند تاثیر قابل توجه ذهنی بگذارد.